HAYIR'ın Üstesinden Gelme: Zor Durumlarda Müzakere Etmek (W. Urey)

Özet

Çatışmalardan kaçınmayı ve en zorlu müzakerelerde başarıya ulaşmayı, en zorlu muhatapları ikna etmeyi, rakipleri ortaklara dönüştürmeyi, karlı sözleşmeler ve anlaşmalar yapmayı öğrenmek ister misiniz?

Ünlü Harvard Müzakere Projesi'nin kurucularından biri olan bu kitabın yazarı, beş aşamadan oluşan devrim niteliğinde bir “atılım stratejisi” sunuyor. Sırayla uygulanan beş "hareket", kafa kafaya bir çatışmayı bile ortak bir çözüm arayışına dönüştürmeye yardımcı olacaktır.

Strateji, herhangi bir rakiple kullanılabilir - ateşli bir patron, dengesiz bir genç, küçük düşürücü bir meslektaş veya iğrenç bir müşteri. Diplomatlar, avukatlar, iş adamları ve hatta ailelerini kurtarmak isteyen eşler tarafından kullanılabilir. Çığır açan bir strateji, en zorlu müzakerelerde bile istenen sonucu elde etmenizi sağlar.

I. Hazırlık

Genel Hükümler. İşbirliğinin önündeki engelleri aşın

Hepimiz her gün müzakerelere giriyoruz. Zamanımızın çoğunu diğer insanlarla bir anlaşmaya varmaya çalışarak geçiririz. İşbirliği ruhu içinde müzakere etmeye çalışsak da çoğu durumda hayal kırıklığına uğrayacağız. Anlaşmak için can atıyoruz ama cevap genellikle "HAYIR" oluyor.

Tipik bir gün hayal edin. Kahvaltıda eşinizle yeni bir araba alma konusunda tartışıyorsunuz. Arabayı değiştirmenin zamanı geldi gibi görünüyor, ancak eş yanıtlıyor: “Bu çok saçma! Şu anda bunu karşılayamayacağımızı çok iyi biliyorsun.» Sonra müdürle bir toplantı yaptığınız işe geliyorsunuz. Özenle hazırlanmış yeni bir projeden bahsediyorsunuz ama bir dakika sonra patron sözünüzü kesiyor: “Bunu zaten denedik ama olmadı. Sonraki soru!

Öğle yemeği molası sırasında kusurlu bir ekmek kızartma makinesini mağazaya iade etmeye çalışıyorsunuz, ancak satıcı makbuzunuz olmadığını açıklayarak parayı iade etmeyi reddediyor: “Bunlar mağazamızın kurallarıdır.”

Öğle yemeğinden sonra, önceden kararlaştırılan sözleşmeyi imzalaması için müşteriye getirirsiniz. Sen zaten büyüyorsun. Bu konuda meslektaşlarınız var ve üretim konusunda anlaştılar. Ancak müşteri beklenmedik bir şekilde şunları söylüyor: “Üzgünüm. Patron, bize yüzde on beş indirim yapmadığınız sürece anlaşmayı onaylamayı reddediyor.»

Akşam birkaç aramayı cevaplamanız gerekiyor, ancak telefon on üç yaşındaki kızınızla meşgul. Sinirlenip telefonu bırakmasını istiyorsunuz ve kızınız koridordan size bağırıyor: “Neden ayrı bir hattım yok? Bütün arkadaşlarım var!

Her birimiz asabi bir eşle, otoriter bir patronla, uzlaşmaz bir satıcıyla, güvenilmez bir müşteriyle veya kontrol edilemeyen bir gençle zorlu müzakerelere gireriz. Stres altında, iyi ve makul insanlar bile asabi ve inatçı rakiplere dönüşebilir. Müzakereler uzayabilir veya bozulabilir, zaman alabilir, sizi uykudan mahrum bırakabilir ve mide ülserine neden olabilir.

Geniş anlamda müzakere, çıkarlarınız bazı yönlerden çakıştığında ve diğerlerinde farklı olduğunda diğer insanlarla bir anlaşmaya varmayı amaçlayan iki yönlü bir iletişim sürecidir. «Müzakereler» kavramı, tarafların masaya oturup gündemi tartıştığı resmi olaylarla sınırlı değildir; aynı zamanda, ihtiyacınız olanı başka bir kişiden almaya çalışırken girdiğiniz gayri resmi bir iletişimdir.

Geleceğinizi etkileyen önemli kararları nasıl aldığınızı hatırlayın - kariyerinizi ve kişisel yaşamınızı belirleyen kararlar. Bu sorunların hangi kısmını kendi başınıza çözebilirsiniz ve hangi kısmını diğer insanlarla müzakereler yoluyla birlikte çözmeniz gerekiyor? Bu soruyu sorduğum hemen hemen herkes, hemen hemen her durumda müzakere etmenin gerekli olduğunu kabul etti. Müzakere, hem mesleki faaliyetlerde hem de kişisel yaşamda ana karar verme yöntemidir.

Bunun toplumda da ana karar verme yöntemi olduğu unutulmamalıdır. Müzakere masasında oturmadığımız durumlarda bile, hayatımız onların sonucuna bağlıdır. Okul yönetimi ile öğretmenler sendikası arasındaki görüşmeler ve öğretmenler greve gitse çocuklarımız okula gitmiyor, evde kalıyor. Çalıştığımız firmanın sahibi ile potansiyel bir alıcı arasındaki görüşmeler bozulursa firma iflasın eşiğine gelir ve işimizi kaybedebiliriz. Ülkemiz hükümeti ile düşmanı arasındaki müzakereler hiçbir yere varmazsa, sonuç savaş olabilir. Başka bir deyişle, hayatımızı müzakereler belirler.

Ortak problem çözme

Birçok insan bu süreci sevmese de hepimiz müzakereciyiz. Müzakereleri stresli bir karşılaşma olarak algılıyoruz. Bize öyle geliyor ki, tatsız bir seçim yapmak zorundayız. “Yumuşaklık” gösterirsek, karşı tarafla iyi ilişkiler kurmaya çalışırsak, kesinlikle kaybederiz. İstenen sonucu elde etmek için “sert” bir pozisyon alırsak, bu karşı tarafla ilişkilerde bozulmaya hatta kopmaya yol açacaktır.

Ancak bu yaklaşımın bir alternatifi vardır: işbirlikçi problem çözme. Bu, sert ve yumuşak stratejinin bir birleşimidir: insanlara göre yumuşaklık ve konunun esasına göre katılık. Birbirinize saldırmak yerine, soruna saldırmak için takım kuruyorsunuz. Masada kızgın bakışlarla birbirinizi delip geçmiyorsunuz, yan yana oturup ortak bir sorunu ele alıyorsunuz. Başka bir deyişle, kişisel yüzleşmeyi ortak problem çözme ile değiştiriyorsunuz. Bu, Roger Fischer ve ben on yıl önce Yenilgisiz Müzakere'de tarif ettiğimiz müzakere türüdür.

Sorunları birlikte çözerken pozisyonlar değil çıkarlar esas alınır. Karşı tarafın çıkarlarını belirleyerek başlarsınız - konumlarının altında yatan ve davranışlarını motive eden şüpheler, ihtiyaçlar, korkular ve arzular. Ardından, bu ilgi alanlarını tatmin etmek için çeşitli seçenekleri analiz etmelisiniz. Amacınız, mümkün olan en verimli ve dostane şekilde karşılıklı yarar sağlayan bir anlaşmaya varmaktır.

Örneğin, bir terfi ve maaş zammı istiyorsanız ve patronunuz bütçenin yetersiz olduğunu öne sürerek size hayır diyorsa, bu aşamada durmayın. Durumu bir problem çözme mücadelesi olarak görün. Yöneticiniz, çocuklarınızın eğitimi ve terfileri için ödeme yapmayı da içerebilecek ilgi alanlarınızı araştırıyor. Daha sonra, bütçeyi aşmadan bu ilgi alanlarını karşılamaya çalışmak için birlikte beyin fırtınası yaparsınız. Bir iş uzatma ve şirket tarafından verilen bir öğrenci kredisi için pazarlık yapabilir ve krediyi geri ödeyebilmeniz için bir yıl içinde zam alacağınıza dair bir söz verebilirsiniz. Aynı zamanda hem sizin çıkarlarınız hem de işverenin çıkarları tatmin olacaktır.

Sorunları birlikte çözmek, her iki taraf için de daha iyi sonuçlar alınmasını sağlar. Bu yaklaşım, bir pozda durmaya gerek olmadığı için zamandan ve emekten tasarruf sağlar. Sorunları birlikte çözmek, genellikle taraflar arasındaki ilişkiyi geliştirir ve gelecekte karşılıklı faydaya yol açar.

İşbirliğinin önündeki beş engel

Şüpheciler, tüm bunların ilan edilmesinin kolay, ancak uygulanmasının zor olduğuna kesinlikle işaret edeceklerdir. İşbirliğine dayalı problem çözme ilkelerinin, yeni evlilerin sadakat yeminine benzediğini öne sürüyorlar: evlilik yeminleri kuşkusuz ilişkileri iyileştirir, ancak stres ve çatışmalar, baştan çıkarmalar ve fırtınalarla dolu gerçek dünyada uygulanması zordur.

Belki de rakibi ortak bir sorunun çözümüne dahil etmeye çalışacaksınız, ancak sonuç bir yüzleşme olabilir. İnsanlar duygulara, sert bir duruş sergileme veya karşı tarafın baskısına boyun eğme alışkanlığına çok kolay yenik düşerler.

Gerçek dünya, işbirliğinin önündeki engelleri sürekli yükseltir. Aşağıda en yaygın engellerden beş tanesi verilmiştir.

• Senin tepkin. İlk engel kendi içinizde. İnsan davranışı tepkilere dayanır. Stres altındayken, reddedilmeyle karşı karşıya kaldığınızda veya tehdit altında hissettiğinizde, doğal dürtünüz karşılık vermektir. Genellikle bu davranış, her iki tarafın da kaybetmesiyle yalnızca eylem-yanıt döngüsünü yeniden üretir. Bir başka olası tepki, ilişkiyi kurtarmak için müzakereleri kesmektir. Bu durumda zayıflık göstererek ve başkalarının sizi sömürmesine izin vererek kaybedersiniz. Bu nedenle, sorun sadece karşı tarafın davranışında değil, aynı zamanda bu davranışı tetikleyebilecek tepkinizde de yatmaktadır.
• Duyguları. Bir sonraki engel, karşı tarafın olumsuz duygularıdır. Saldırganlık, öfke ve düşmanlıktan kaynaklanabilir. Katı bir pozisyon genellikle korku ve güvensizliğe dayanır. Doğruluklarına ve konumunuzun yanlışlığına ikna olan muhalifler, çoğu durumda sizi dinlemeyi reddediyorlar. Dünyanın “insan insanın kurdudur” ilkesi üzerine kurulduğunu düşünerek, kirli oyunlarını haklı çıkarmaktadırlar.
• Onların konumu. Sorunu birlikte çözerken, karşı tarafın pozisyonlarını güçlendirme ve başkasının teslimiyetini arama alışkanlığından kaynaklanan davranışları bir engel haline gelebilir. Çoğu zaman, rakipler müzakere etmenin başka bir yolunu bilmezler, sadece kum havuzunda ilk kez ustalaştıkları tanıdık taktikleri kullanırlar. Onlara göre tek alternatif pes etmek ve doğal olarak bunu yapmayacaklar.
• Onların memnuniyetsizliği. Karşılıklı yarar sağlayan bir anlaşmayı hedefliyor olsanız bile, karşı taraf böyle bir sonuçla mutlaka ilgilenmez. Belki de rakipler kendileri için fayda görmüyorlar. Çıkarlarını tatmin edebilseniz bile, tavizleri kabul ederek itibarlarını kaybedebilirler. Ve anlaşma sizin fikrinize dayanıyorsa, ancak bu nedenle reddedilebilir.
• Onların gücü. Ve son olarak, eğer karşı taraf müzakereleri "zafer - yenilgi" açısından değerlendirirse, kesinlikle kazanacaktır. Ve pekâlâ şu ilke tarafından yönlendirilebilir: "Benim olan benim, seninki ise - göreceğiz." İstediğin şey güç yardımıyla elde edilebiliyorsa neden işbirliği yapasın?

“Hayır”ı duymamak için, işbirliğinin önündeki beş engeli de aşmanız gerekir: tepkiniz, duyguları, tutumları, memnuniyetsizlikleri ve güçleri. Bariyer inşa etme, saldırganlık ve kurnaz kaçamakların karşı tarafın doğasında var olan özellikler olduğuna ve bu konuda yapabileceğiniz hiçbir şey olmadığına inanmak kolaydır. Ancak, bu davranışı belirleyen güdülere doğru yaklaşımı geliştirebilirseniz, davranışlarını etkilemek sizin gücünüzdedir.

Koparma stratejisi

Bu kitap, işbirliğinin önündeki beş engelin tümünün üstesinden gelmek için tasarlanmış beş adımlı bir strateji sunuyor: Çığır Açan Müzakere Stratejisi.

Bu stratejinin anlamı, navigasyon ile analojiyi anlamaya yardımcı olacaktır. Seyirci, doğrudan doğruya bir rota çizerse, hedefe ulaşmayı neredeyse hiçbir zaman başaramaz. Gideceği yerle arasında giderek daha fazla engel ortaya çıkacak: kuvvetli rüzgarlar ve gelgitler, resifler ve sığlıklar, fırtınalar ve fırtınalardan bahsetmiyorum bile. Hedefinize ulaşmak için deneyimli bir gezgin gibi sürekli rota değiştirmelisiniz - rotanız zikzaktır.

Aynı ilkeler müzakereler için de geçerlidir. Amacınız karşılıklı yarar sağlayan bir anlaşmadır. Doğrudan yol (önce ilgi alanlarına odaklanmak ve ardından bu ilgi alanlarını karşılamak için seçenekler önermek) basit ve çekici görünüyor. Ancak keskin tepkilerin ve güçlü duyguların, zorlu pozisyonların, memnuniyetsizliğin ve saldırganlığın gerçek dünyasında, doğrudan bir şekilde karşılıklı yarar sağlayan bir anlaşmaya varmak çoğu zaman imkansızdır. Başarısızlıkla karşılaşmamak için manevra yapmanız, yani hedefe dolambaçlı bir şekilde gitmeniz gerekir.

Çığır açan stratejinin özü sadece dolaylı eylemdir. Strateji, zor durumlarda doğal içgüdülerinize karşı hareket etmenizi gerektirir. Karşı taraf bir saldırıyı engellediğinde veya başlattığında, aynı şekilde yanıt verme eğiliminde olursunuz. Düşmanlıkla karşılaştığınızda bir tartışmaya girersiniz ve mantıksız bir tavır sizi reddetmeye iter. Rakibin uzlaşmazlığı, ona baskı yapmak istemenizi sağlar ve düşmanın saldırganlığı sizi saldırganlığa misilleme yapmaya iter. Bununla birlikte, böyle bir tepki sadece hayal kırıklığına yol açacaktır - başka birinin oyununu başka birinin kurallarına göre oynuyorsunuz.

Bir müzakereci olarak tek fırsatınız oyunun kurallarını değiştir. Başkasının kurallarına göre oynamak yerine, karşı tarafın sorunları birlikte çözme yaklaşımınızı anlamasına ve kabul etmesine izin verin. En büyük beyzbol oyuncularından biri olan Sadahara Oh (ona Japon Babe Ruth diyebilirsiniz) bir keresinde başarısının sırrını ortaya çıkarmıştı. Rakip sunucuyu bir ortak olarak gördüğünü, her servisin kendisine bir gol fırsatı sağladığını söyledi. Başarılı müzakereciler de aynı şeyi yaparlar: karşılıklı yarar sağlayan bir anlaşmaya varma fırsatında karşı tarafa bir ortak gibi davranırlar. Judo, jujitsu ve aikido gibi Japon dövüş sanatlarında ana ilkelerden biri, kişinin kendi gücünün rakibininkiyle doğrudan karşı karşıya gelmesinden kaçınmaktır. Direnci kırmaya çalışmak onu sadece güçlendirdiği için düşmanın direncini atlatmaya çalışıyorsunuz. Atılım böyle yapılır.

Koparma stratejisi, birinin diğer tarafa pozisyonunu dayatmasını içermez. Dışarıdan yeni bir fikir getirmek yerine, karşı tarafın onu formüle etmesine yardımcı olursunuz. Onlara ne yapacaklarını söylemiyorsunuz, bırakın kendileri karar versinler. Onları bakış açılarını değiştirmeye zorlamazsınız, ancak öğrenme için koşullar yaratırsınız. Dirençlerinin üstesinden ancak kendileri gelebilir, sizin göreviniz onlara yardım etmektir.

İşbirliğine dayalı problem çözmeye karşı direnç, yukarıda sıralanan beş engel tarafından belirlenir. Bir koparma müzakerecisi olarak, karşılıklı yarar sağlayan bir anlaşma için HAYIR ve EVET arasındaki engelleri kaldırmalısınız. Engellerin her birinin kendi strateji adımı vardır.

• Adım bir. İlk engel sizin doğal tepkiniz olduğundan, ilk adım bu tepkiyi bastırmaktır. Sorunları birlikte çözmek için iç huzuru sağlamalı ve hedefe ulaşmaya odaklanmalısınız. Durumun tamamını görmek için yararlı bir teknik, bir balkonda durduğunuzu ve müzakerelere yukarıdan baktığınızı hayal etmektir. Çığır açan stratejinin ilk adımı balkona çıkmaktır.
• İkinci adım. Üstesinden gelmeniz gereken bir sonraki engel, karşı tarafın savunma, korku, şüphe ve düşmanlığı içeren olumsuz duygularıdır. Tartışmaya girmek çok kolaydır, ancak ayartmaya teslim olmamalısınız. Duygularınızla uğraştıktan sonra, karşı tarafın da aynısını yapmasına yardım etmelisiniz. Ortak problem çözme için uygun bir iklim yaratmak için ortakların olumsuz duygularını ortadan kaldırmak gerekir. Bunu yapmak için, onların beklentilerine aykırı davranmalısınız. Düşman gibi davranmanı bekliyorlar. Bunun yerine, rakiplerinizi dinleyerek, onların argümanlarını ve duygularını kabul ederek, onlarla hemfikir olarak ve saygı göstererek diğer yoldan gitmelisiniz. Oturup sorunları çözmeye başlamak istiyorsanız, onların tarafına geçmeniz gerekir.
• Adım üç. Şimdi sorunu çözmek için birlikte çalışmaya başlama zamanı. Karşı taraf pozisyonundan tek bir adım geri çekilmezse ve teslimiyetinizi sağlamaya çalışırsa bunu yapmak zordur. Tekliflerini reddetmek için doğal bir arzunuz var, ancak bu onların inatçılığını artırmaktan başka bir işe yaramayacak. Tersini yap. Cümleyi dinleyin ve sorunu çözmek için yeniden çerçeveleyin. Örneğin, karşı tarafın konumu hakkında bilgi edinebilir ve motifleri bulmaya çalışabilirsiniz: “Lütfen daha ayrıntılı olarak açıklayın. Neden buna ihtiyacın olduğunu anlamak istiyorum.» Rakipleriniz sorunu çözmekle gerçekten ilgileniyormuş gibi davranın. Böylece, Koparma stratejisinin üçüncü adımı çerçeveyi değiştirmektir.
• Adım Dört. Diğer tarafı ortak problem çözme sürecine dahil etmeyi başarmış olsanız bile, karşılıklı yarar sağlayan bir anlaşma hala çok uzak olabilir. Müzakere eden ortaklar tatminsiz hissedebilir ve anlaşmanın yararlarından şüphe duyabilir. Muhtemelen onlara baskı yapmak istersiniz, ancak bu sadece direnci artıracaktır. Tersini yap. Çinli bir bilgenin dediği gibi, konumlarını karşılıklı yarar sağlayan bir anlaşmaya bağlayan "altın bir köprü inşa etmek" gerekir. Onların çıkarları ile sizinkiler arasındaki boşluğu doldurmalısınız. Yüzlerini kurtarmalarına ve müzakerelerin sonucunu zaferleri olarak kabul etmelerine yardımcı olun. Dördüncü adım atılım stratejisi onlar için altın bir köprü inşa etmektir.
• Beşinci adım. En iyi çabalarınıza rağmen, diğer taraf hala işbirliği yapmayabilir ve sizi zorla yenebileceklerine ikna olmuş olabilir. Bu aşamada, çatışmayı tırmandırmak için bir cazibe vardır. Bununla birlikte, tehditler ve zorlama genellikle dirençle karşılanır ve bu da maliyetli ve sonuçsuz savaşlarla sonuçlanır. Alternatif, çatışmayı tırmandırmak için değil, öğretmek için güç kullanmaktır. Diğer tarafı müzakere masasına geri getirmek için bir müzakereci olarak gücünüzü güçlendirin. Rakiplerinize tek başlarına kazanamayacaklarını gösterin - sadece sizinle birlikte. Böylece, Çığır açan stratejinin beşinci adımı, öğrenmek için gücü kullanmaktır.

Bu adımların sırası son derece önemlidir. Karşı tarafın olumsuz duygularını, önce kendinizle uğraşmadan söndüremezsiniz. Oyunu bir soruna ortak bir çözüm haline getirene kadar bir ortak için altın bir köprü kurmak zordur. Ancak bu, örneğin ilk adımı attıktan sonra, bu aşamayı tamamladığınızı düşünmeniz gerektiği anlamına gelmez. Aksine, tüm müzakere süreci boyunca “balkona çıkmalısınız”. Rakiplerinizin öfkesini veya hayal kırıklığını fark ettiğiniz anda onlara doğru bir adım atmalısınız. Müzakere süreci, farklı enstrümanların birbiri ardına girdiği ve ardından parçalarını sonuna kadar götürdüğü bir senfoniye benzetilebilir.

Çığır açan strateji herkese uygulanabilir - asabi bir patron, duygusal bir genç, düşmanca bir iş arkadaşı veya öngörülemeyen bir müşteri. Savaştan kaçınmak isteyen diplomatlar, pahalı bir davaya ihtiyacı olmayan avukatlar veya evliliği kurtarmaya çalışan eşler tarafından kullanılabilir.

İki kişi ve durum aynı değildir, bu nedenle kendi stratejinizi geliştirmek için çığır açan bir stratejinin temel ilkelerini belirli koşullara ilişkin bilgiyle birleştirmelisiniz. Herhangi bir müzakerede başarıyı garanti eden sihirli bir reçete yoktur. Ancak sabır, azim ve çığır açan bir strateji, en zorlu müzakerelerde bile istediğinizi elde etme şansınızı en üst düzeye çıkaracaktır.

Aşağıdaki bölümler, çığır açan bir stratejinin beş adımını detaylandırır ve gerçek hayattan örneklerle gösterilen bunları uygulamak için özel yollar sunar. İlk olarak, etkili müzakerenin anahtarının ne olduğuna dair bir önsöz var: hazırlık.

Giriş Hazırlık, hazırlık ve daha fazla hazırlık

Bir keresinde İngiliz diplomat Lord Carendon'a hükümet için uzun yıllar süren başarılı çalışmalardan çıkardığı ana dersin ne olduğunu sordum. “Ana ders,” diye yanıtladı, “Kariyerimin en başında, yerel yetkililerin temsilcilerinden birine danışman olarak Orta Doğu'ya atandığımda öğrendim. Patronum, çatışmaları çözmek ve diğer acil sorunları çözmek için her gün belirli bir köye gelmek zorundaydı. Gelişi gerçek bir kargaşaya neden oldu - yerliler onu isteklerle kuşattı ve kahve sunmak için birbirleriyle yarıştı. Ve böylece biz ayrılana kadar akşama kadar devam etti. Böyle bir ortamda, basit bir alışkanlık olmasa bile ziyaretinin amacını kolayca unutabilirdi…

Bir köye girmeden önce yol kenarındaki cipi durdurur ve "Bugün bu köyde ne yapacağız?" diye sorardı. Bu soruyu birlikte yanıtladık ve devam ettik. Günün sonunda köyden ayrılırken yine yol kenarında cipi durdurdu ve sordu: “Nasıl çalıştık? Yapmayı planladığınız şeyi başarabildiniz mi?»

Bu basit alışkanlık, Carendon tarafından öğrenilen ana derstir. Her toplantıdan önce hazırlık yapılmalıdır. Her toplantıdan sonra ilerlemeyi değerlendirmek, stratejiyi değiştirmek ve yeni bir tura hazırlanmak gerekiyor. Etkili müzakerenin sırrı basittir: hazırla, hazırla, hazırlan.

Müzakerelerin çoğu, hazırlığın kalitesine bağlı olarak, daha başlamadan kazanılır veya kaybedilir. Başarılı bir "doğaçlama" umut eden herkes genellikle derinden yanılıyor. Bu tür insanlar bir anlaşmaya varmayı başarsalar bile, genellikle hazırlıktan gelebilecek karşılıklı yarar fırsatlarını kaçırırlar. Müzakereler ne kadar karmaşıksa, hazırlık o kadar yoğun olmalıdır.

Hazırlık söz konusu olduğunda, birçok insan hayal kırıklığı içinde ellerini havaya kaldırır: “Ama hazırlanmakla zaman kaybetmeyi göze alamam!” Yapılacaklar listesinin en altında hazırlık var gibi görünüyor. Ya acil bir cevap isteyen bir telefon çalar ya da kaçıramayacağınız bir toplantıya koşarsınız ya da evde acil bir sorun çıkar…

Aslında, hazırlanmamayı göze alamazsınız. Müzakereleri kısaltmak anlamına gelse bile, hazırlanmak için zaman ayırın. Katılımcılar, kendilerine ayrılan zamanın çoğunu hazırlıklara ve müzakerelere daha az harcarlarsa, müzakerelerin etkinliği önemli ölçüde artacaktır.

Çoğu durumda dar zaman dilimlerinde çalıştığımıza şüphe yok. Aşağıdaki görüşme hazırlığı ipuçları bu sınırlamayı dikkate alır. Bu öneriler (kitabın sonundaki Ek'te verilen hızlı hazırlık tablosu) sadece on beş dakikada tamamlanabilir. Temel kural şudur: diğer tarafla her dakika etkileşim için bir dakikalık hazırlık.

Ancak müzakerelere nasıl hazırlanmalı? Seyahatte olduğu gibi pazarlıklarda da en önemli şey iyi bir haritadır.

Bir anlaşmaya giden bir rota çizme

Karşılıklı yarar sağlayan bir anlaşmaya giden yol, beş önemli nokta ile işaretlenmiştir. Bunlar çıkarlar, bu çıkarları tatmin etme seçenekleri, çelişkilerin adil çözümü için standartlar, müzakere ve teklifler için alternatiflerdir.

1. İlgi Alanları

Müzakereler, kural olarak, taraflardan birinin pozisyonu diğer tarafın pozisyonuyla çeliştiğinde başlar. Normal ticarette pozisyonunuzu önceden belirlemeniz yeterlidir. Ancak, sorunun ortak çözümü, her iki tarafın pozisyonlarını belirleyen çıkarlara başvurulmasını gerektirir. Bu kavramlar arasındaki fark çok önemlidir. Bir pozisyon, dolar, sent, şartlar ve koşullar olarak ifade edilen özel bir gerekliliktir. Çıkarlar, sizi belirli bir pozisyonu almaya motive eden maddi olmayan güdülerdir, yani ihtiyaçlar, arzular, endişeler, korkular ve özlemlerdir. Her iki tarafı da tatmin eden bir anlaşma yapmak için önce her bir tarafın çıkarlarını öğrenmelisiniz.

İlgi alanlarınızı belirtin. Hedefinizi bilmiyorsanız, oraya asla ulaşamazsınız. Örneğin, hizmetlerinizin başlangıç ​​fiyatında ısrar eden inatçı bir müşteriniz olduğunu varsayalım. Aynı zamanda, ihtiyacı önceden tahmin edilemeyen ek iş maliyetini de göz ardı ediyor. Bu tür müzakerelerde pozisyonunuz şu şekilde ifade edilebilir: «Ek maliyetleri hesaba katmak için fiyatı yüzde otuz artırmak istiyorum.» Fiyatı yükseltme konusundaki ilginiz, karı korumak ve müşteriyi mutlu etmek olabilir. Kendi ilgi alanlarınızı bulmak basit bir soruya yardımcı olur: neden? Bunu neden istiyorum? Hangi sorunu çözmeye çalışıyorum?

İlgi alanlarınızı önem sırasına göre dağıtmanız çok önemlidir. Aksi takdirde, çok yaygın bir hatayı, gerekli olmayan bir çıkar için önemli bir çıkardan vazgeçmek gibi bir hataya düşebilirsiniz. Müşteri ile olan ilişki çok karlı olmayı vaat ediyorsa, bu ilgiye en yüksek öncelik verilebilir. Bu projede kar elde etme ilgisi arka planda kaybolabilir ve listedeki üçüncüsü, ücretsiz ek çalışma için emsal oluşturmama arzusu olacaktır.

Karşı tarafın çıkarlarını öğrenin. Müzakere iki yönlü bir yoldur. Genellikle karşı tarafın çıkarlarını tatmin etmeden kendi çıkarlarınızı tatmin edemezsiniz. Bu nedenle, onların çıkarlarını anlamak çok önemlidir - sizinkinden daha az önemli değildir. Belki de inatçı bir müşteri, bütçe dahilinde kalmaktan ve patronun övgüsünü kazanmaya çalışmaktan endişe duyuyor.

Mel Amcamın yirmi beşinci yıl dönümü ziyaretinde Harvard Hukuk Okulu'ndaki ofisime geldiğini hatırlıyorum. Beni bir kenara çekti ve "Biliyorsun Bill, Harvard Hukuk Okulu'nda öğrendiklerimi unutmam yirmi beş yılımı aldı. Çünkü burada bana hayattaki tek önemli şeyin gerçekler olduğu öğretildi. Kim doğru, kim yanlış. İnsanların gerçekleri nasıl algıladıklarının, gerçeklerin kendisinden daha önemli olmasa da aynı derecede önemli olduğunu anlamam yirmi beş yılımı aldı. Bunu anlamazsanız, hiçbir zaman anlaşmaları etkili bir şekilde sonuçlandıramaz veya anlaşmazlıkları çözemezsiniz.”

Müzakere sanatında en önemli şey, kendinizi karşı tarafın yerine koyabilme yeteneğidir. Görüşlerini değiştirmeye çalışıyorsanız, önce bu görüşleri anlamanız gerekir.

Ama karşı tarafın çıkarlarını nasıl öğrenebilirsiniz? Soruna sadece onların bakış açısından bakmaya ve en çok neyi önemsediklerini anlamaya çalışın. O zaman kendinize sorun: Onlarla iş yapmak hiç zor mu, yoksa bu normdan geçici bir sapma mı? Mesleki veya özel yaşamlarındaki hangi olaylar size karşı tutumlarını etkilemiş olabilir? Dürüst ve adil müzakereciler olarak bir itibarları var mı? Zaman izin verirse, onlara yakın olan insanlarla - arkadaşlar, okul arkadaşları, müşteriler ve astlar ile konuşabilirsiniz. Karşı taraf hakkında ne kadar çok şey öğrenirseniz, onu etkileme şansınız o kadar yüksek olur.

2. Seçenekler

Her iki tarafın çıkarlarını belirlemenin amacı, bu çıkarları karşılayacak standart dışı seçeneklerin bulunup bulunamayacağını belirlemektir. Karşılıklı yarar sağlayan seçeneklerin icadı, bir müzakerecinin ana şansıdır. Etkili müzakereciler sadece bilinen boyutta bir pasta kesmezler. Önce bu pastayı büyütmenin yollarını ararlar.

Bir kişinin konumunu korumak her zaman mümkün değildir, ancak kişinin çıkarlarını tatmin etmesi çoğu zaman mümkündür. Fiyatı yüzde otuz artıramayabilirsiniz, ancak bu projeden kar etmenizi sağlayacak ve aynı zamanda müşteriyi memnun edecek bir seçenek ortaya çıkarabilirsiniz. Ek işlerin bir kısmını müşterinin personeline kaydırmak mümkün müdür? Ve projeyi bir sonraki mali yıla uzatırsanız, böylece bir sonraki yılın bütçesine ek maliyetler dahil edilir mi? Ve gelecekteki önemli miktarda iş üzerinde bir anlaşmaya girerek bu projedeki kardaki düşüşü telafi etmek mümkün mü? Ancak müşteriye, ek çalışmanın önemli ölçüde maliyet tasarrufu sağlayacağını ve bunların bir kısmının bu işler için ödeme yapmak için kullanılabilecek olduğunu gösterebilirseniz ne olur?

Müzakerelerde çok yaygın bir hata, tek çözümden, yani başlangıç ​​konumundan uzaklaşamamaktır. Birkaç seçeneğin varlığını kabul ederek, biri sizin çıkarlarınıza hizmet ederken diğer tarafı da tatmin edebilecek yeni olasılıkların yolunu açarsınız.

Yeni seçenekler icat etmenin önündeki en büyük engel, kendi kafamızın içindeki, “Bu işe yaramayacak” diye tekrar eden küçük sestir. Eleştirel analiz ve değerlendirme gibi düşünmenin bu kadar önemli unsurları hayal gücünü boğabilir. Bu nedenle, bu işlevleri ayırmak daha iyidir. Birkaç dakika yargılamaktan kaçının ve mümkün olduğunca çok fikir bulmaya çalışın. İlk bakışta tuhaf görünenleri bir kenara atmayın - unutmayın, insanlığın en harika icatlarının çoğu, herkes tarafından reddedilen garip fikirlerle başladı. Mümkün olduğu kadar çok seçenek üzerinde beyin fırtınası yaparak, bunları analiz edebilir ve sizin ve karşı tarafın çıkarlarını ne kadar iyi tatmin edebildiklerini değerlendirebilirsiniz.

3. Standartlar

Pastayı büyüttüğünüzde, onu nasıl böleceğinizi düşünmenin zamanı geldi. Ancak çıkarlarınız karşı tarafın çıkarlarından farklıysa, birlikte uygun seçeneği nasıl seçebilirsiniz? Müşteri, iş için mümkün olduğunca az ödeme yapmak istiyor ve siz daha fazlasını almak istiyorsunuz. Bu çelişki nasıl çözülür? Muhtemelen en yaygın yöntem bir anlaşmazlıktır. Her iki taraf da pozisyonunda ısrar ederek düşmanı teslim olmaya zorlamaya çalışıyor. Bütün zorluk, kimsenin teslim olmak istememesi gerçeğinde yatmaktadır. Esasa ilişkin anlaşmazlık çok hızlı bir şekilde bir hırs çatışmasına dönüşür. Teslim olmaya zorlanan bir kişi yenilgisini hatırlar ve bir dahaki sefere intikam almaya çalışır - eğer bir dahaki sefere varsa.

Başarılı müzakereciler, seçim sürecini adil ve karşılıklı yarar sağlayan bir anlaşma için ortak bir araştırmaya dönüştürerek çatışmayı önlerler. Her iki tarafın isteklerinden bağımsız olarak adil standartları temel alırlar. Adil bir çözüm bulmanın ölçüsü bağımsız bir standarttır. Bu tür ortak standartlar, piyasa değeri, eşitlik, hukuk ve hatta önceki bir anlaşmazlığın çözülme şeklidir.

Standartların en büyük avantajı, bir tarafın diğerini bir noktada kabul etmesinde ısrar etmek yerine, her iki tarafın da neyin adil olduğu konusunda anlaşabilmesidir. Bir müşterinin piyasa oranı gibi bir standardı kabul etmesi, yalnızca siz tahsil ettiniz diye bir ücret ödemekten daha kolaydır.

Bu nedenle, müzakere sürecinde hangi standartlara başvurulabileceğini önceden düşünmelisiniz. Evde hazırlık, piyasa fiyatlarının, bilimsel kriterlerin, maliyetlerin, profesyonel standartların ve emsallerin bir analizini içermelidir. Kendinizi ikna etmek için argümanlarla donatın.

4. Alternatifler

Çoğu zaman, insanlar istediklerini elde etme niyetiyle müzakerelere girerler ve ancak ciddi zorluklarla karşılaştıktan sonra alternatifleri düşünmeye başlarlar. Bu klasik bir hatadır. Alternatiflerin bilgisi, ilgi alanlarınızı karşılamada başarıyı belirleyebilir.

Müzakerenin amacı bir anlaşma olmak zorunda değildir. Gerçek şu ki, bir anlaşma sadece çıkarları tatmin etmenin bir aracıdır. Müzakerenin amacı, sizin yararınıza neyin daha fazla olduğunu bulmaktır: bir anlaşma veya Müzakere Edilen Anlaşmaya (BAT) En İyi Alternatif.

NAOS, oyundan çıkarken bir alternatiftir. Bu, bir anlaşmanın yokluğunda yapılacak en rasyonel hareket tarzıdır. Patronunuzla maaş artışı için pazarlık yapıyorsanız, en iyi alternatifiniz başka bir firmada çalışmak olabilir. Bir satış görevlisiyle pazarlık yapıyorsanız, bir departman yöneticisiyle konuşmak veya başka bir mağazanın hizmetlerini kullanmak BAT olarak kabul edilebilir. İki devletin ticaret hadleri üzerinde tartışması durumunda, uluslararası bir mahkeme en iyi alternatif olabilir. Kural olarak, NAOS'a gitmek ek maliyetlere yol açar ve ilişkiyi daha da kötüleştirir - bu yüzden müzakere ediyor, soruna en iyi çözümü bulmaya çalışıyorsunuz.

NAOS, her müzakerecinin gücünü belirler. Bir müzakereci olarak gücünüz diğer taraftan daha büyük, daha yaşlı veya daha zengin olmakla değil, müzakere edilen çözüme en iyi alternatifin kalitesiyle belirlenir. Uygulanabilir bir NAOS, hedefinize ulaşmak için size kaldıraç sağlar. NAOS ne kadar iyiyse, o kadar güçlüsünüz.

NAOS'unuzu tanımlayın. Tartışılan çözüme en iyi alternatif, potansiyel bir anlaşmaya yaklaştığınız ölçüt olmalıdır. NEA'yı tasarlarken göz önünde bulundurmanız gereken üç tür alternatif vardır.

İlk olarak, ilgi alanlarınızı tatmin etmek için ne yapabilirsiniz? Oyundan çıkarken alternatifiniz başka bir tedarikçi (veya satıcıysanız başka bir müşteri) aramak olabilir.

İkincisi, çıkarlarınıza saygı duymalarını sağlamak için karşı tarafı nasıl etkileyebilirsiniz? Bu tür "etkileşimli" alternatifler, örneğin grev ve savaşı içerir. Üçüncüsü, karşı tarafı sizin çıkarlarınızı destekleyecek bir duruma nasıl sokabilirsiniz? Bir "üçüncü şahıs" içeren bir alternatif, bir aracıya, tahkime veya mahkemeye başvurmayı içerebilir. Birkaç alternatif seçenek geliştirdikten sonra, aralarından ilgi alanlarınıza en uygun olanı seçin.

NAOS'u her zaman yanınızda bulundurun. Aşırı baskı altında ve paniğin eşiğindeyken cebinizi sıvazlayıp “Bu iş ters gitse de sorun değil” diyebilirsiniz.

NAOS'unuzu geliştirin. Kural olarak, NAOS hazır bir biçimde görünmez - geliştirilmesi gerekir. Alternatif çok iyi değilse, onu geliştirmek için adımlar atılmalıdır. Bu nedenle, örneğin aynı işletmede başka bir pozisyon arayışı NAOS olarak alınmamalıdır. Çaba sarf etmek ve işleri gerçekten değiştirmek daha iyidir. Bir ev satıyorsanız, bir kişi ciddi ilgi gösterdikten sonra göstermekten çekinmeyin; diğer potansiyel alıcıları arayın. Şirketiniz bir akıncı tarafından ele geçirilme riski altındaysa, dost alıcılar bulmaya çalışın veya hisseleri geri almak için borç almayı düşünün, şirketi özel hale getirin.

Müzakere etmeniz gerekip gerekmediğine karar verin. Tartışılan anlaşmaya en iyi alternatifi formüle ettikten sonra kendinize şu soruyu sormalısınız: “Müzakerelere girmek gerekli mi?” Bazı insanların uzun zaman önce istifa etmeleri gerekirken neden despot bir patronla pazarlık yapmayı bırakmadıklarını hiç merak ettiniz mi? Ya da çaresiz ebeveynler neden her biri sonuncusu kadar çabuk bozulan sorunlu gençlerin vaatlerine inanmaya devam ediyor? Alışkanlık, utanç, suçluluk ve korkunun hepsi katkıda bulunur, ancak asıl sebep çalışanın veya ebeveynlerin tartışılan çözüme en iyi alternatifi unutmuş olmasıdır. NAOS'u düşünmüş olsalardı, kurnaz ve acımasız bir düşmanla müzakere etmek zorunda kalmadan çıkarlarına hizmet etmenin daha iyi bir yolunu bulabilirlerdi.

NAOS'unuzun bu kişiyle yapabileceğiniz herhangi bir anlaşmadan daha iyi olması mümkündür. Müzakere sürecinin kendisinin belirli maliyetler gerektirdiğini de unutmayın. Çok zaman ve çaba gerektirebilir ve sonuç olarak tüm alternatif seçenekleri terk etmeniz gerekecektir. Bu nedenle, müzakerelere başlama kararı dikkatle tartılmalıdır.

NEA'nızın kalitesini abartma tehlikesini unutmayın. Kendine güvenen avukatların tavsiyelerini dinleyen birçok şirket yöneticisi, müzakere etmeyi reddetti ve mahkemeye gitti ve ardından kendilerini finansal çöküşün eşiğinde buldu. Herhangi bir dava, grev veya savaş sonucunda, savaşan taraflardan biri - ve bazen ikisi de - NAOS'unun düşündükleri kadar iyi olmadığını keşfeder. Alternatifin çok çekici olmadığını önceden biliyorsanız, bir anlaşmaya varmak için her türlü çabayı gösterin.

Karşı tarafın NAOS'unu belirleyin. Karşı tarafın en iyi alternatifini bilmek, kendinizinkini formüle etmek kadar önemli olabilir. NAOS. Bu size önünüzdeki zorluk hakkında bir fikir verir: en iyi alternatiflerinden daha iyi performans gösteren bir anlaşma geliştirmek. Bu bilgi, karşı tarafın NAT'ını fazla veya az tahmin etmenin ikili tuzağından kaçınmanıza yardımcı olacaktır. NAOS'unuzun zayıf olması tamamen mümkündür, ancak karşı tarafın NAOS'u da zayıf olabilir. Pek çok satış elemanı ve danışman, müşterilerinin anında rakiplerine iltica edebileceğine inanıyor. Genellikle tedarikçi değiştirmenin gerçek maliyetini temsil etmezler. Müşterilerinin en iyi alternatiflerinin objektif bir değerlendirmesi, satıcılara zorlu pazarlıklarda güven verecektir.

Karşı tarafın NAOS'u güç kullanımını içeriyorsa, yüzleşmeye önceden hazırlanma fırsatınız var. Örneğin, şirketiniz bir akıncı tarafından tehdit edilirse, düşmanca bir devralmayı daha zor hale getirmek için şirketin tüzüğünü değiştirebilirsiniz. Düşmanın düşmanca eylemlerinin etkisini nasıl etkisiz hale getireceğinizi düşünün.

5. Teklifler

İlgi alanlarının dikkate alınması ve seçeneklerin analizi, soruna yaratıcı bir çözüme giden yolu açar. Adil standartların benimsenmesi ve alternatiflerin geliştirilmesi, olası bir anlaşma teklifinin temelini oluşturacak uygun seçeneğin seçilmesine yardımcı olur.

Makul bir teklif formüle etmek için, NAOS'tan daha iyi çıkarlarınıza en uygun seçeneği seçmelisiniz. Bu seçenek ayrıca karşı tarafın çıkarlarına NAOS'larından daha iyi hizmet etmeli ve mümkün olduğunda adil standartlara dayanmalıdır. Teklif, eksiksizlik açısından olağan versiyondan farklıdır: teklif, kabul etmeye hazır olduğunuz olası bir anlaşmadır.

Tabii ki, birkaç teklif aynı anda bu kriteri karşılayabilir. Bu nedenle, bir anlaşma için üç seçeneği akılda tutmakta fayda var.

Ne için çabalıyorsun? Birçoğumuzun “başarısızlıklardan” kaçınmak için kendimize oldukça basit hedefler koyma alışkanlığımız var. Ne yazık ki, düşük talepler genellikle kendi kendini tatmin ediyor. Karşı taraf genellikle size istemediğiniz şeyi vermez. Bu nedenle, yüksek ama gerçekçi isteklerle başlayanların daha iyi bir anlaşmaya varması şaşırtıcı değildir. Ama "gerçek" ne anlama geliyor? Gerçekliğin sınırlarını adalet ve karşı tarafın en iyi alternatifi belirler. Kendinize yüksek hedefler belirleyin.

• Şunu sorarak başlayın: “Hangi anlaşmayı arıyorum? Benim çıkarlarımı ne tatmin edecek ve aynı zamanda diğer tarafın ana endişelerini ortadan kaldıracak - böylece anlaşmalarını alma şansı var mı?

Neyi kabul etmeye hazırsın? Çok sık olarak, istediğiniz her şeyi elde etmek mümkün değildir. Bu nedenle, kendinize ikinci soruyu sormakta fayda var: “İdeal olmaktan uzak olsa bile, hangi anlaşma, benim ana çıkarlarımı tatmin edecek ki, onu kabul edebileyim?”

Neye katlanacaksın? Üçüncü öneri yalnızca NEA'nın kendi değerlendirmesine dayanmalıdır: “Hangi anlaşma, tartışılan çözüme en iyi alternatiften sadece biraz daha iyi çıkarlarımı tatmin edecek? Zor da olsa hangi anlaşmayı kabul edeceğim? Böyle bir anlaşmaya bile varamıyorsanız, müzakere masasından çıkıp bir alternatife yönelmekte fayda var. Bu seçenek, size NEA'dan daha kötü bir anlaşmayı kabul etmenin tehlikelerini hatırlatan bir "tel çit" rolünü oynar.

Bu üç tür teklifi katı konumlar olarak değil, ilgi alanlarınızı tatmin etmek için farklı seçeneklerin somut örnekleri olarak düşünün. Karşı tarafın tekliflerinizi kabul edip etmeyeceğini önceden bilemezsiniz. Ayrıca, müzakere sürecinde, karşı tarafın çıkarlarının yanı sıra sizin çıkarlarınıza daha da uygun bir çözüm vardır.

Tekrarlama

Bir müzakereye hazırlanmak, başka biriyle tartışarak daha kolay hale getirilebilir. Bir yabancı, onları taze bir görünümle takdir edecektir; yeni fikirler getirebilir; fark etmemiş olabileceğiniz şüpheli noktalara dikkat etmenizi sağlamak; ve son olarak, size manevi destek sağlar. Bu nedenle, bir meslektaşınız veya arkadaşınızla müzakereleri prova etmeyi düşünmeye değer. Bu sürecin ek bir avantajı, bu durumda müzakere hazırlıklarından kaçınılamamasıdır.

Provada, karşı tarafa söyleyeceğiniz her şeyi ve tekliflerine verdiğiniz yanıtları ortaya koyun. Ne de olsa avukatlar karmaşık davalarda konuşmaları prova eder, politikacılar medya röportajlarını prova eder, şirket yöneticileri hissedarlara konuşmaları prova eder - neden zor müzakerelerin provasını yapmıyorsunuz? Bir arkadaşınızla veya meslektaşınızla prova yaparken, gerçek müzakerelerden daha fazla hata yapmak daha iyidir.

Bir meslektaşınızdan bir rakip rolü oynamasını isteyin ve ikna gücünüzü, ilgi alanlarına, seçeneklere ve standartlara odaklanma yeteneğinizi test edin. İşiniz bittiğinde, bir meslektaşınıza neyin işe yarayıp neyin yaramadığını sorun. Rakibiniz olmak nasıl bir şey? Eylemlerinizde neleri değiştirmelisiniz? Sonra doğru olana kadar tekrar deneyin. Rakibi oynayacak bir meslektaş veya arkadaş bulamıyorsanız, söyleyeceğiniz her şeyi bir kağıda yazmayı deneyin ve kendinizle prova yapın.

Karşı tarafın taktiklerini tahmin etmeye çalışın ve bunlara nasıl tepki vereceğinizi önceden düşünün. Bunu yaparak, şaşırma ihtimalinizi azaltacaksınız. Kafanız karışmayacak ve kendinize şunu söyleyebileceksiniz: “Aha! Gideceği yerin bu olduğunu biliyordum” dedi ve ardından hazırlanmış bir yanıt verdi. Bu hazırlığın değeridir.

Navigasyon için hazırlanıyor

İdeal olarak, müzakereler hazırlık sürecinde belirttiğiniz şekilde ilerler. Her iki tarafın gerçekten ne istediğini anlamaya çalışarak çıkarlara bakarak başlarsınız. Ardından, her iki tarafın çıkarlarını karşılamanın yollarını arayarak çeşitli seçenekleri tartışırsınız. Çelişkileri ortadan kaldırmak için çeşitli adil anlaşma standartlarını düşünüyorsunuz. Ve son olarak, kendi NAOS'unuza başvurmaktansa her iki taraf için de daha iyi olan karşılıklı yarar sağlayan bir anlaşmaya varmaya çalışarak teklifleri değiş tokuş edersiniz.

Ancak gerçek dünyada, rakibinizi ortak bir problem çözme sürecine dahil etme çabalarınız, güçlü tepkiler, düşmanca duygular, katı tutumlar, güçlü memnuniyetsizlik ve agresif baskı ile karşılanır. Göreviniz oyunu değiştirmek ve çatışmadan ortak problem çözmeye geçerek rakibinizi bir müzakere ortağına dönüştürmektir. Artık hedefinize giden bir rotaya sahip iyi bir haritanız olduğuna göre, yolunuzu engelleyen engelleri aşmak için bir çığır açan strateji uygulamanız gerekiyor. Sonraki beş bölüm, navigasyona hazırlanmaya ayrılmıştır.

II. Çığır Açan Bir Strateji Uygulamak

1. Tepki Vermeyin

balkona çıkmak

İnsanların birbirleriyle nasıl konuştuklarına yakından bakarsanız, muhatabın sözlerine sayısız düşüncesiz tepki örneği bulacaksınız. Ne yazık ki, çoğu konuşma şuna benzer:

KOCA (soruna odaklandığını düşünerek): Tatlım, ev hakkında bir şeyler yapmalıyız. Gerçek bir domuz ahırı.

EŞ (kişisel bir saldırı olarak alarak): Kendin parmağını bile kaldırmak istemiyorsun! Söz verdiğin şeyi bile yapmıyorsun. Dün gece…

KOCA (araya girerek): Biliyorum. Biliyorum. Sadece…

EŞ (dinlemeden): ...çöpü çıkarmaya söz vermiştin. Ve sabah kendim taşımak zorunda kaldım.

KOCA (soruna geri dönmeye çalışıyor): Sadece poz verme. Sadece söylemek istedim ki ikimiz de…

EŞ (dinlemeden): Ve çocukları okula götürme sırası sendeydi.

KOCA (sinirli): Dinle! İş kahvaltısı yaptığımı açıkladım.

EŞ (bağırarak): Yani senin zamanın benimkinden daha mı önemli? Ben de çalışıyorum! Sürekli kenarda durmaktan bıktım!

KOCA (ağlamaya dönerek): Kapa çeneni! Ve faturaların çoğunu kim ödüyor?

Bu çatışma sürecinde ne evde düzen görmek isteyen kocanın çıkarları ne de ev işlerinde daha fazla yardım isteyen eşin çıkarları tatmin olmaz. Ama bu çifti durdurmaz. Eylem tepkiye neden olur, tepki tepkiye neden olur ve tartışma devam eder. Aynı senaryoya göre, iş ortakları arasında koridorun sonunda kimin görevde bulunacağı konusunda bir anlaşmazlık, sendika ve yönetim arasında bir iş sözleşmesinin şartlarına ilişkin bir anlaşmazlık veya aralarında bir toprak çatışması ortaya çıkıyor. etnik gruplar.

Üç doğal reaksiyon

İnsanlar tepki veren makinelerdir. Zor bir durumda, doğal olarak refleks olarak yani düşünmeden tepki veririz. İşte en yaygın üç reaksiyon türü.

• karşılık vermek. Rakip taraftan bir saldırı ile karşılaştığınızda, içgüdüsel olarak saldırıya geri dönersiniz, karşılık verirsiniz. — «ortaya çıktıkça tepki verecektir» ilkesine göre. Rakipleriniz sert ve aşırı bir pozisyon alırsa, tam olarak aynısını yaparsınız.

Bazen böyle bir cevap, rakiplerinize eşit bir şekilde oynayabileceğinizi gösterir ve onları durdurur. Ancak çok daha sık olarak, böyle bir strateji beyhude ve maliyetli bir yüzleşmeye yol açar. Tepkinizle, rakibinizin mantıksız davranışını haklı çıkarıyorsunuz. “Beni elde etmek istediğini varsaydım. Ve işte kanıtı.» Bunu genellikle bir çatışma tırmanışı izler - bir münakaşa, şirket baskısı, yasal işlem veya savaş.

Örneğin, üretim için yeni bir bilgi sistemi geliştiren bir şirketin liderlerinden birini ele alalım. Sistemin uygulanması, ülke genelindeki işletme müdürlerinin onayını gerektirir. Böyle bir onay, Dallas'taki en büyük fabrikanın müdürü dışında tüm liderler tarafından verildi: “İnsanlarınızın işlerime burnunu sokmasını istemiyorum. Burada olan her şeyden ben sorumlu olmalıyım. Sensiz idare edebilirim.» Ret tarafından rahatsız edilen sistem geliştiricisi, şirket başkanına şikayette bulunmakla tehdit etti, ancak bu, müdürü daha da kızdırdı. Sonuç: şirket başkanına yapılan itiraz, bilgi sistemi geliştiricisinin meslektaşları ile ortak bir dil bulamadığını gösteren tam tersi bir etkiye sahipti. Ayrıca, cumhurbaşkanı çatışmaya müdahale etmeyi reddetti ve yeni bilgi sistemi bir proje olarak kaldı.

Karşılık vererek, belirli çıkarların tatminini sağlamanız pek olası değildir ve uzun vadeli ilişkilerin zarar görmesi muhtemeldir. Savaşı kazanırsan, savaşı kaybedersin.

Bir başka zorluk da, güç kullanan kişilerin genellikle ne yaptıklarını bilmeleridir. Sadece bir misilleme saldırısına güveniyor olmaları oldukça olasıdır. Bir provokasyona teslim olarak, oyunlarını kurallarına göre oynamaya başlarsınız.

• Teslim ol. Misillemeye karşı tepki, tavizdir. Karşı taraf sizi öyle zor bir duruma sokabilir ki, meseleyi bir an önce bitirmek için bile olsa teslim olursunuz. Anlaşmayı engellemekle suçlayarak sana baskı yapıyor. Uzun süren müzakereler, hasarlı ilişkiler ve hayatta bir kez kaçırılan bir fırsattan sorumlu tutulmak ister misiniz? Rakiplerle anlaşmak daha iyi değil mi?

Birçok insan anlaşma yapar ve ertesi sabah alınlarını tokatlar ve çaresizlik içinde haykırır: “Nasıl bu kadar aptal olabildim? Neyi kabul ettim? Birçoğumuz, örneğin bir araba satın alırken, küçük harflerle basılmış notları okumadan sözleşmeler imzalıyoruz. Neden? Niye? Satış elemanı aklımızın başında olduğu için, çocuklar eve yeni bir arabayla gitmek istiyorlar ve biz de zaten çözemeyeceğimiz bir sözleşme hakkında sorular soran aptal gibi görünmekten korkuyoruz.

İmtiyaz genellikle tatmin edici olmayan bir sonuca yol açar. “Sikildiğinize” dair hoş olmayan bir hisle baş başa kalıyorsunuz. Üstelik bunu yaparak, karşı tarafın uygunsuz davranışını haklı çıkarır ve hem mevcut hem de gelecekteki rakiplerinizin yararlanamayacağı bir zayıf olarak itibar kazanırsınız. Çocukların kaprislerini şımartmanın sadece bir çocuğun bu tür davranışlarını pekiştirdiği şekilde, saldırgan bir kişiye teslim olmak gelecekte saldırganlık patlamalarına neden olur. Belki de patronun veya müşterinin korkunç karakteri size tamamen kontrol edilemez görünüyor, ama bu öyle değil - karakter kontrol edilebilir. Aynı skandalları üstlerine yapmaları pek olası değil.

Bazen kayboluruz ve dizginsiz kişiyi memnun etmeye başlarız, taviz vermenin ondan bir kez ve herkes için kurtulmaya yardımcı olacağı ve artık onunla uğraşmak zorunda olmayacağımız yanılsaması ile kendimizi rahatlatırız. Ancak, çoğu zaman bu tür insanlar geri döner ve yeni tavizler talep eder. Sonuçta, huzurun bir dezavantajı var. Bir kaplan eti besleyerek onu vejeteryan yapacağınızı ummak anlamsızdır.

• İlişkileri kırmak için. Üçüncü içgüdüsel tepki, başa çıkılması zor bir kişi veya şirketlerle ilişkileri kesmektir. Ya eşimizden boşanırız, işimizi bırakırız ya da ortak bir projeden ayrılırız.

Bazen bu strateji işe yarar. Küçük düşürülmekten veya sonu gelmeyen çatışmalara bulaşmaktansa, kişisel veya ticari ilişkileri kesmek daha iyidir. Bazı durumlarda, boşluk rakibi yerine koymaya yardımcı olur ve daha akıllı davranmaya başlar.

Ancak aradaki boşluğun hem maddi hem de manevi maliyeti çok yüksektir. Bu bir müşterinin kaybı, bir kariyerin çöküşü veya bir ailenin dağılmasıdır. Çoğu zaman, bir ilişkinin dağılması, daha sonra pişman olacağımız bir acelenin sonucudur. Her birimizin, patronu veya eşini hayal kırıklığına uğratan, kendilerine iyileştirme şansı vermeden aceleyle ilişkileri koparan tanıdıkları vardır. Genellikle rakibin davranışını yanlış yorumlarlar ve bir anlayışa ulaşmaya çalışmazlar. İlişkileri bitirme alışkanlığı durgunluğa yol açar - asla hiçbir şey elde edemezsiniz ve her şeye yeniden başlamanız gerekir.

İçgüdüsel tepki tehlikesi

İçgüdüsel bir tepki ile çıkarlarımızı unuturuz. Pentagon'un 1979-1981 İran rehine krizine verdiği yanıtı düşünün.

Rehin alınmasından kısa bir süre sonra, bir muhabir bir Pentagon yetkilisine ordunun onları serbest bırakmak için nasıl bir yardım sağlayabileceğini sordu. Yetkili, herhangi bir eylemin Amerikan vatandaşlarının hayatlarını tehlikeye atacağını söyledi. Pentagon, rehinelerin serbest bırakılmasından sonra alınacak sert önlemler geliştiriyor. Ama onun mantığı mantıksız. İranlı öğrenciler, ABD'den intikamın geleceğini kesin olarak biliyorlarsa neden rehineleri serbest bıraksınlar? Pentagon intikamla sonuçları birbirine karıştırarak çok yaygın bir hata yaptı.

Karşı taraf genellikle içgüdüsel tepkinize güveniyor. Saldırının ilk kurbanı, tarafsızlığınızdır - etkili müzakere için temel bir kalite. Rakipler kafanızı karıştırmaya ve sizi açık ve mantıklı düşünme yeteneğinden mahrum etmeye çalışıyor. Seni bir balık gibi yemlemek ve istediklerini yaptırmak istiyorlar. Duygulara yenik düşmeye değer - ve kancadasınız.

Karşı tarafın gücü büyük ölçüde sizde içgüdüsel bir tepki uyandırma yeteneğine bağlıdır. Ortadoğu'daki küçük bir terörist grubunun neden tüm dünyanın dikkatini çekmeyi başardığını ve gezegendeki en güçlü gücün liderini uykudan mahrum bıraktığını hiç merak ettiniz mi? Bunu yapmak için sokakta yürüyen bir Amerikalıyı yakalamanız yeterli. Kaçıranların kendilerinin önemli bir gücü yok - onları güçlü yapan Amerikan toplumunun tepkisi.

Hatta içgüdüsel tepki ciddi bir hata yapmanıza neden olmazsa, sonuç ters etki yapan bir eylem-tepki döngüsü olur. Bir kadına kocasına neden bağırdığını sorarsanız, cevabı duyarsınız: "Çünkü o bana bağırıyor." Aynı soruyu kocanıza da sorun, o da aynı şeyi söyleyecektir: "Çünkü o bana bağırıyor." İçgüdüsel bir tepki sadece sorunu şiddetlendirir. Tartışmak için iki kişi gerekir, tıpkı tango gibi.

balkona tırman

Eylem ve tepki kısır döngüsünün gelişimine katkıda bulunduğunuzu duymaktan nefret ediyorsanız, sizi temin ederim ki - bu döngüyü istediğiniz zaman kırabilirsiniz ve tek taraflı. Nasıl? Tepki vermeyin. Fiziğin ilk seyrinden biliyoruz ki, «her etki için eşit ve zıt yönlü bir tepki vardır.» Bununla birlikte, bu Newton yasası sadece cansız nesneler için geçerlidir, insan ruhu için geçerli değildir. Nesneler duyarlıdır. Bir kişi reaksiyonu kısıtlayabilir.

O. Henry'nin "The Chief of the Redskins" adlı öyküsü, güç kısıtlamasının olabileceğinin canlı bir örneğidir. Oğlu kaçırılan anne ve baba, kaçıranların taleplerine hiçbir şekilde tepki göstermedi. Zamanla, çocuk suçlular için bir yük haline geldi ve çocuğu almaları için ebeveynlerine ödeme yapmaya hazırdılar. Hikaye, bir kişinin tepkisiyle belirlenen psikolojik bir oyunu ortaya koyuyor. İçgüdüsel tepkiyi geri tutan ebeveynler, suçluların planlarını yok etti.

Zor bir durumdayken, geri adım atmanız, düşüncelerinizi toplamanız ve durumu nesnel olarak değerlendirmeniz gerekir. Tiyatro sahnesinde görüşmelerin yapıldığını ve sahnenin üzerinde asılı olan balkona çıktığınızı hayal edin. "Balkon" psikolojik ayrılık için bir metafordur. Balkonun yüksekliğinden, çatışmayı neredeyse dışarıdan bir gözlemci gibi sakince analiz edebilirsiniz. Her iki taraf adına yapıcı önerilerde bulunabilir ve anlaşmazlığa tatmin edici bir çözüm arayabilirsiniz.

Eski Japon kılıç ustalığı sanatında öğrenciler, rakiplerine uzak bir dağ gibi bakmaları için teşvik edilir. Büyük samuray Musashi buna "yakın şeylere uzaktan bakmak" dedi. Bu tanım tamamen balkondan manzaraya uygulanabilir.

Balkona çıkmak, kendinizi doğal dürtülerden ve duygulardan uzaklaştırmak demektir.

Bu bağlamda, televizyon programlarını bir kablo ağına satmak için milyonlarca dolarlık bir anlaşmaya giren Janet Jenkins örneği gösterge niteliğindedir. Kablo ağının bir temsilcisi ile son müzakere turunun başlamasından bir saat sonra, şirket başkanı ofise girdi. Janet'in ürününü eleştirdi, kişisel bütünlüğünü sorguladı ve sözleşme şartlarında radikal değişiklikler talep etti. Ancak Janet duygularını kontrol etmeyi ve zihinsel olarak “balkona çıkmayı” başardı. Kendini savunarak ya da karşı saldırıya geçerek yalnızca ateşi körükleyeceğini ve bir sözleşmeye daha fazla yaklaşamayacağını anladı. Bu yüzden şirket başkanının konuşmasına izin verdi. Öfkeli konuşmasını bitirip gittikten sonra, Janet bir dakikalığına özür diledi - görünüşte bir telefon görüşmesi yapmak için, ama aslında sakinleşmek için.

Pazarlık masasına döndüğünde, kablo ağı temsilcisi ona baktı ve sordu: "Yani, kaldığımız yere geri mi dönelim?" Başka bir deyişle, "Patronun ne dediğini boşver. Sadece buharını bırakıyordu. İşimize dönelim.» Janet kendini tutamasaydı, müzakereler çok ileri gidecekti. Ancak “balkona tırmandı” ve müzakereleri sakince sonuçlandırarak bir anlaşma yaptı.

Müzakereler başlamadan önce "balkona çıkmalısınız" - hazırlık olarak. Ayrıca, müzakere sürecinde ilk fırsatta “balkona çıkmak” gerekir. Karşı tarafın davranışı sizi sürekli olarak içgüdüsel bir tepkiye sevk edecektir. Ancak nihai hedefi bir an için unutmamalısınız.

Amacınız, en iyi alternatiften daha çok ilgi alanlarınıza uygun bir anlaşmadır. Ayrıca, anlaşmanın karşı tarafın çıkarlarını da karşılaması gerekir. Bir hedefiniz olduğunda, onu gerçekleştirmeye odaklanmalısınız. Bu kolay değil. Öfkelendiğinizde veya köşeye sıkıştığınızda rakibinize saldırmak istersiniz. Depresyon ve korku, bırakma ve ayrılma arzusuna neden olur. Doğal tepkilerinizle nasıl başa çıkılır?

Oyuna isim ver

Çoğu zaman olan bitene o kadar kapılırsınız ki tepkinizin farkında olmazsınız. Bu nedenle, ilk göreviniz karşı tarafın taktiklerini anlamaktır. Uzak atalarımız, kötü bir ruhu ismiyle çağırarak etkisiz hale getirmenin mümkün olduğuna inanıyorlardı. Aynısı dürüst olmayan numaralar için de geçerlidir - onları tanıyın ve güçlerini kaybederler.

Üç çeşit taktik

Taktikler çoktur, ancak hepsi üç kategoride sınıflandırılabilir: kısıtlayıcı, saldırgan ve yanıltıcı.

• Engel. Engelleme taktikleri, herhangi bir tavizin reddedilmesidir.. Karşı taraf sizi manevra alanı olmadığına ve tek seçeneğinin kendi pozisyonu olduğuna ikna edebilir. Engelleme bir oldubitti şeklini alabilir: “Yapılan yapılır. Hiçbir şey değiştirilemez.» Bazen karşı taraf şirket politikasına atıfta bulunur: “Size yardımcı olamam. Bu şirket politikasıdır.» Daha önceki taahhütlere de itiraz etmek mümkündür: «Yüzde sekizlik bir artış alamazsam sendika başkanlığı görevinden vazgeçeceğime söz verdim». Karşı taraf sonsuz gecikmelere başvurabilir: «Sizinle iletişime geçeceğiz.» Veya kategorik bir ifade duyacaksınız: “Nasıl isterseniz. Kabul etmeyebilirsin.» Başka bir teklifi reddediyorlar.
• Saldırılar. Saldırılar, rakibinizin şartlarını kabul ettiğiniz noktaya kadar sizi korkutmak için tasarlanmış agresif bir uygulamadır. Muhtemelen en yaygın saldırı şekli, tekliflerini kabul etmemeniz durumunda yankı uyandırma tehdididir: “Kabul et, yoksa…” Karşı taraf teklifinizi eleştirebilir (“Sayılarınız artmıyor!”), Yetkinliğiniz (“Kabul et, yoksa…”). Bu pozisyonda yenisiniz, değil mi?”), statünüz ve yetkiniz (“Kararları gerçekten verenle konuşmak istiyoruz!”). Saldırgan size hakaret edecek, sizi kızdıracak ve yoluna çıkana kadar sizi kızdıracak.
• Hileler. Hile, hileli yollarla tavizler elde etmek için tasarlanmış bir taktiktir. Bu durumda, diğer taraf güveninizi kullanır - rakiplerinizi dürüst ve samimi olarak kabul edersiniz. Bu hilelerden biri veri manipülasyonu yani sahte, şişirilmiş veya tutarsız sayıların kullanılmasıdır. Diğer bir hile ise, rakibin sizi uygun yetkiye sahip olduğuna ikna etmeye çalıştığı ve sizden tavizler aldıktan sonra kararları başkasının verdiğini iddia ettiği “yetki eksikliği” dir. Diğer bir numara, diğer taraf sizi bir anlaşmaya varıldığına ikna ettikten sonra ek taleplerde bulunduğunda "ekleme" olarak adlandırılır.

Taktikleri Tanıyın

Rakibinizin taktiklerine başarılı bir şekilde karşı koymak için onları tanımanız gerekir.. Karşı tarafın sinsi taktikler kullandığını anlarsanız, onların esneklik eksikliğine inanmanız daha az olasıdır. Saldırıyı zamanında fark ettikten sonra korku ve rahatsızlığın kurbanı olmayacaksınız ve hileyi zamanında gördükten sonra aldatmaya yenilmeyeceksiniz.

Bunu bir örnekle açıklayalım.

Bay ve Bayan Albin evlerini yeni satmışlardı - ya da taşınmak için eşyalarını toplarken öyle düşündüler. Ama sonra alıcı Bay Meloni, satamadığı için evrakları imzalamak için dört aylık bir gecikme talep etti. Onun evi. Ayrıca, gecikme için Albin ailesine tazminat ödemeyi reddetti. Onlar da başka bir alıcı arayacaklarını söylediler. "Biliyorsun," diye yanıtladı Bay Meloni, "benimle uğraştığın için çok şanslısın. Evi başkasına satmaya çalıştığınız için sizi dava edecek olanlar olacaktır. Davalar uzun yıllar uzayabilir ve tüm bu zaman boyunca mülkünüz tutuklanır… Ama neredeyse arkadaşız ve eminim ki tüm bu sıkıntılardan kaçınabileceğiz.

Bay Meloni'ye veda ettikten sonra Bay Albin rahat bir nefes aldı ve karısına “Tanrıya şükür dava açmayacak. Yoksa yıllarca burada mahsur kalırdık. Belki ona biraz verir misin? Hangi Bayan Albin cevapladı: “Tatlım, az önce çok iyi korkuttun ve fark etmedin bile. Dava açılmalı ve ona göre işlem yapmalıyız” dedi. Bay Albin, Bay Meloni'nin taktiklerine tam olarak Bay Meloni'nin amaçladığı gibi tepki verdi, korku. Ama Bayan Albin, oyunu tanıyınca duygularını bastırmayı başardı.

Çoğu zaman, bu numaralar sizin cehaletiniz nedeniyle başarılı olur. Bir müşterinin size sözleşmeden memnun olduğunu, ancak ortağının önemli değişiklikler olmadan sözleşmeyi imzalamayacağını söylediğini varsayalım. Bir ortağı “kötü adam” olarak kullandığını fark etmeden, sözleşmedeki değişiklikleri masum bir şekilde kabul edebilirsiniz. Karşı tarafın taktiklerini anladıktan sonra tetikte olacaksınız.

Yalanları tanıması en zor şey. aramalısın tutarsızlık - rakiplerin sözleri ile önceki ifadeleri veya eylemleri, yüz ifadeleri, vücut dili, tonlamalar vb. arasında. Yalancılar kelimeleri nasıl manipüle edeceklerini bilirler, ancak sesin tınısını değiştiren heyecanı kontrol etmek çok daha zordur. Yüzünüzün simetrisini kontrol etmek de aynı derecede zordur - örneğin, bir yalancının gülümsemesi çarpık görünebilir. Bununla birlikte, kaygının başka nedenlerden kaynaklanabileceğini ve tek bir işarete güvenilemeyeceğini unutmayın. Bir dizi işaret aramanız gerekir.

Rakibinizin taktiklerini izlemek, dikkatli olmak, ancak aşırı şüpheci olmamak anlamına gelir. Bazen bir kişinin davranışı basitçe yanlış yorumlanır. Yakın tarihin en ünlü siyaset görüntülerinden biri, Sovyet Başbakanı Nikita Kruşçev'in 1960'ta BM'de yaptığı konuşma sırasında podyumda çizmesini yumruklamasıdır. Herkes, dublörünü Batı'yı sindirmeyi amaçlayan bir taktik olarak aldı - ayakkabısını vuran bir adam. podyumda tereddüt etmeden nükleer silah kullanabilir. Otuz yıl sonra, Kruşçev'in oğlu Sergei, babasının aklından geçenin bu olmadığını açıkladı. Sovyetler Birliği'nin hemen dışında olmayan Kruşçev, Batı'nın hararetli siyasi tartışmaları sevdiğini duydu. Bu yüzden seyircilere görmek istediklerini düşündüklerini gösterdi. Mevcut olanlar şok oldu ve Kruşçev'in kendisi buna en çok şaşırdı. Sadece "erkek arkadaşı" gibi görünmeye çalışıyordu. Rusların öngörülemezliği ile eş anlamlı hale gelen şey, aslında farklı kültürlerden insanlar arasındaki ortak yanlış anlamaların sonucuydu.

Bu nedenle radarı açmalı, ancak zırh giymemelisiniz. Olası bir hile veya gizli saldırıyı zihinsel olarak not edin. Onu bilgiyle nötralize edin ve reddedilemez bir gerçek olarak değil, bir olasılık olarak dikkate alın. Zor rakiplerin nadiren herhangi bir taktikle sınırlı olduğunu hatırlayarak ek kanıtlar arayın.

Sinton'da Boris Polgeim tarafından eğitim

• Yenilgisiz müzakereler

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​